|
Классическая система бренд-менеджмента, разработанная еще в 1931 году, была призвана решать проблемы путем анализа продаж и прибылей по каждому рынку с целью найти проблемные рынки.
Бренд-менеджер проводил исследования, чтобы понять причины затруднений, разрабатывал ответные программы для их преодоления, а затем использовал систему планирования, чтобы гарантировать их своевременную реализацию. В качестве ответных мер использовалась не только реклама, но и другие инструменты маркетинга, например: ценовая политика, промо-мероприятия, выставки в магазинах.
Стимулирование продавцов, изменения упаковки товара или усовершенствование продукта.
В первоначальной модели бренд-менеджер действовал в основном тактически и реактивно, наблюдая за деятельностью конкурента и за ситуацией с каналами сбыта, а также за продажами и тенденциями в процессе притока прибыли. Как только обнаруживались проблемы. Возникала необходимость максимально быстро «заштопать прореху» с помощью ответных программ. Причем этот процесс в основном ориентировался на показатели продаж и прибылей. Разработка и реализация стратегии возлагалось на агентство.
Фундаментальные отличия Бренд-лидерства от классической модели:
1. В модели бренд-лидерства менеджер – скорее стратег и провидец, чем тактик, реагирующий на ситуацию.
2. В системе бренд-лидерства ответственность возлагается на специалистов по маркетингу, в отличие от неопытных людей, которым в классической модели, как правило, поручали должность бренд-менеджера.
3. По классике – имидж бренда носит тактический характер. Это элемент, направленный на достижение краткосрочных результатов. Напротив, капитал бренда (главный актив бренд-лидерства) обладает стратегическим характером. Это актив, на основе которого, можно добиться преимущества над конкурентами и долгосрочной прибыльности. Цель бренд-лидерства состоит в том, чтобы создать капитал бренда, а не просто работать на его имиджем.
|
4. В модели бренд-лидерства следует разработать критерии оценки капитала бренда для замены краткосрочных показателей – продаж и прибыли. Эти критерии отслеживаются регулярно и должны отражать важнейшие параметры параметры капитала бренда: осведомленность о бренде, лояльность, воспринимаемое rxtcndj и ассоциации с брендом.
5. В модели бренд-лидерства один бренд может охватывать множественные продукты и рынки. Поэтому определение границ бренда в отношении продуктов и рынков становится ключевой задачей менеджмента. Основная задача в отношении границ бренда по продукту и рынку - сохранить достаточную гибкость, чтобы преуспеть на рынках разнотипных товаров, в то же время, добиваясь синергии между разными рынками и разными продуктами.
6. Если в бренд-менеджменте классической системы бренд-менеджер редко имел дело с расширениями и суббрендами, то модель бренд-лидерства требует гибкости,
которую дает сложная архитектура бренда.
7. В классической система бренд-менеджмента поощрялось существование конкурирующих брендов в рамках категории товаров. При этом обслуживались разные сегменты рынка. А конкуренция внутри организации считалась средства оздоровления. В новой модели круг задач бренд-менеджера расширяется от единичного бренда до товарной категории. Цель заключаетчя в том. чтобы бренды работали внутри товарной категории, вместе, обеспечивая сильную синергию. Таким образом с брендами необходимо обращаться как с командой.
8. В классической модели бренд-менеджер часто выступал лишь как координатор и диспетчер тактических программ коммуникаций. Более того, программы были проще в реализации, так как реклама в массмедиа приносила большую отдачу. Сегодня фрагментация в СМИ и рынка сильно изменила задачу коммуникации. В модели бренд-лидерства бренд-менеджер должен быть стратегом и лидером команды, занятой коммуникацией бренда. Он руководит использованием широкого набора средств коммуникации, включая спонсорство. Интернет, директ-маркетинг, паблисити и промоуш, направляя всю совокупность на достижение стратегических целей.
|
